Analysefase

Analysefase

Formålet med analysefasen er at analysere og beskrive grundlaget for projektet og definere det, så styregruppen kan beslutte, om der skal fortsættes til anskaffelsesfasen.

Kriterier for at starte: Projektkommissorium. Projektleder og styregruppeformand er udpeget. I analysefasen bygger I videre på projektkommissoriet, så dokumentet hurtigt ændrer sig til en BC. I skal foretage en grundig og detaljeret analyse af projektets omfang, kravene til ressourcer, udgifter, mulige gevinster, tidsplan, risici, kvalitet, etc. Når version 1 af business casen er færdig gemmer i denne version, så I altid kan kigge tilbage på udgangspunktet.

Det er projektlederen, der har ansvaret for at tage initiativ til at gennemføre analyser og samle alle de bidrag, der er nødvendige for at skabe styringsgrundlaget for et vellykket projekt. Det er et omfattende arbejde, som ofte involverer mange mennesker med ekspertise i så forskellige ting som forretning, økonomi, arbejdsgange og it.


Aktiviteter:

  • Udkast til Business Casen, v.1.0
  • Behovsafdækning
  • ”SMART” test
  • Baselinemålinger
  • kommunikationsstrategi hvem skal kommunikere hvad, hvornår til hvilke grupper og gennem hvilke kanaler/medier?)
  • Gevinstrealiseringsstrategi
  • Foretag en risikoanalyse og udarbejd en risikostrategi
  • Kvalitetsstrategi
  • Faseovergangsrapport


Kriterier for at overgå til næste fase:

  • Godkendt Business case
  • Godkendt faseovergangsrapport
  • Projektorganisation på plads
  • Risikovurdering foretaget

Analyse

 

 




 





 

 

 

Tjekliste til analysefasen

I analysefasen er det en god idé, at I stiller jer selv nedenstående spørgsmål og handler på evt. usikkerheder: 

  • Er gevinsterne tænkt hele vejen rundt, og er de blevet udfordret? 
  • Er gevinsterne forankret hos en projektejer? Og hos seniorbrugeren? 
  • Er ALT tænkt ind i udgifterne, inkl. forandringsledelse? 
  • Er der behov for at skabe en tættere sammenfletning af drift og projekt? 
  • I så fald er det både på ledelses- og medarbejderniveau? Målet er at få projektorganisationen til at tage udgangspunkt i driften og driftsorganisationen til at tage ansvar for projektet. 
  • Står projektlederen og styregruppen inde for BC’en? 
  • Tager styregruppen ejerskab til risici? 
  • Er der indarbejdet reducerende handlinger i tidsplanen? 
  • Er de rigtige ressourcer allokeret til projektet?


Fokus på forandringen via interessentanalysen:

  • Inddrag seniorbrugeren, som skal høste gevinsterne. Drøft muligheden for at inddrage brugere som forandringsagenter allerede i løbet af projektets analysefase 
  • Find trygge forhold og undersøgende måder at diskutere på (f.eks. ikke på møder, hvor den eller de pågældende parter kan føle sig truet eller intimideret) 
  • Vær opmærksom på forskellige syn på behovet for forandring og overvej, hvordan det kan håndteres i forhold til den måde, initiativet præsenteres og drøftes første gang 
  • Brug eventuelt tid på at tage temperaturen på forandringsparatheden på en arbejdsplads eller i en gruppe for at undersøge modenhedsniveauet. 
  • Accepter at den enkelte bruger befinder sig på et niveau hvor forandringen er helt ny. Forsøg ikke at forcere idéer og løsninger 
  • Øg behovet for forandring ved at synliggøre mulige gevinster ved forandringen 
  • Modstand kan have sit udgangspunkt i mange forskellige årsager: hvilket ledelses- eller erfaringsniveau befinder brugeren sig på? 
  • Hvem virker skeptisk, men er ikke nødvendigvis modstander? 
  • Hvilke basisbehov har de (kender de nye tids/arbejdsplaner, rutiner, rollefordeling) 
  • Hvilke værdi er der blandt disse medarbejdere/den medarbejder 
  • Hvad er deres fokus? 
  • Hvilket formål er der for dem i forandringen – bedre forhold på arbejdspladsen, mere i løn, flere ressourcer tilført arbejdspladsen, nye opgaver, nye rutiner?